Ledelse

Systemisk betyder for os, at vores sociale verden ikke er et uni-vers, men et multi-vers. Det vil sige, at der er ligeså mange virkeligheder, som der er øjne, der kigger.

Det betyder for os, at relationer og kommunikation (sprog) er centrale, da det er i relationer, vi skaber vores virkelighed, og kommunikation (sprog) er det redskab, vi bruger til at gøre det.

Systemisk betyder for os, at vi møder vores kunder som ligeværdige praktikere, så vi sammen kan skabe en hensigtsmæssig udvikling med en bedre forretningsmæssig fremtid som mål.

Selv om man som leder ind i mellem kan føle, at det er et ensomt job at være leder, så er ledelse grundlæggende en social aktivitet. Man er leder for nogen. Kommunikation og relationer er centrale i en leders arbejde.

Ledelse er en social aktivitet, som har at gøre med at tilvejebringe muligheder for at lære af hinanden og udvikle ny viden sammen, så virksomheden når sine mål.

Traditionelle organisationsdiagrammer – f.eks. en pyramide – kan give det indtryk, at lederens verden er ”en-dimensionel.” Lederen er placeret i toppen og har et overblik over virksomheden. Små streger viser, hvor han umiddelbart er forbundet. Den sociale-leder-verden er imidlertid noget mere dynamisk og kompliceret.

En moderne leder-verden kan minde lidt om en computer på en almindelig arbejdsdag. Inden man har nået den første kop kaffe, har man allerede fået åbnet adskillige vinduer og programmer på sin bærbare, som man let og elegant skifter mellem.

Den sociale-leder-verden kan minde om dette. Som leder er man aktør på mange forskellige baner mere eller mindre samtidigt. Umiddelbart kan vi bruge billedet med hjemmebane og udebane. Hjemmebane kan være ens egen organisation – ens afdeling eller institution. Her er man måske den øverste leder med ansvar for helheden og for at definere virkeligheden. Man sætter rammen og har ansvar for overblikket.
Udebane – når et hold spiller på udebane er det jo det samme hold og samme fokus og opgave. Men vilkårene er anderledes. En leders ”udebaner” kan være en ledergruppe, man indgår i, måske med en overordnet leder for bordenden. Man har samme overordnet opgave, men måden man ”spiller sine kort på” er anderledes. Det er nogle andre spille-regler, der gælder. Det samme gør sig gældende i forhold til en bestyrelse, en projekt-gruppe, kunder, samfundet osv.

Og selv på ”hjemme-banen” er der tale om flere baner. På personalemødet i forhold til hele virksomheden. I ledergruppen, i MED-udvalg, til sommerfesten, i arbejdsgrupper, ved MUS-samtaler.

Og det der går igen er, at som er leder, er man leder hele tiden. Men måden man er leder på  er forskellig afhængig af, hvilken bane man spiller på. Man spiller forskellige positioner afhængig af, hvilken bane man er på. Og man har mulighed for at positionere sig mest hensigtsmæssigt på de forskellige baner. Hensigtsmæssigt i forhold til den ”hjemme-bane” og i forhold til ens primære mål.

Kendetegnende for alle de her forskellige baner (kontekster) er, at de mennesker man møder der, ser på ens ”hjemmebane” på samme måde, som de blinde mænd ser på elefanten (se historien om denne). Nemlig ud fra deres unikke syns-punkt (position). (Og det man måske vil kalde overblikket, helhedsbilledet, er jo også et billede fra et bestemt syns-punkt/position).

Hver relation kan ses som en bane – en kontekst – hvor man har mulighed for at positionere sig hensigtsmæssigt. (Og i forhold til ens medarbejdere, kolleger, leder, kunder osv er man lederfagperson/repræsentant for ens virksomhed hele tiden – også når man møder dem i Netto eller til fodboldkamp. Det er kun politikere, der tror, de kan træde ud af rollen – ”Jeg udtaler mig bare som/kørte kun for stærkt som privatperson” – men den hopper vi ikke på).


Anerkendelse og værdsættelse
Anerkendelse bliver ofte brugt i stedet for ordet værdsættelse. ”Jeg vil anerkendes/værdsættes for min indsats.” Med udgangspunkt i fortællingen om elefanten bruger vi i Kurios  ordet anerkendelse på en anden måde, og vi finder det hensigtsmæssigt at skille anerkendelse og værdsættelse ad. Det gør vi, fordi vi oplever, at dette giver os nogle muligheder, som vi ellers ikke ville have.

Anerkendelse er kendetegnet ved åbenhed, respekt, nysgerrighed, undren, refleksion samt en suspension af begreberne rigtig og forkert, og alt det andet vi bruger til at vurdere og bedømme.

Værdsættelse drejer sig om at sætte værdi på. Her vurderer og bedømmer vi – f.eks om noget er rigtigt eller forkert, godt eller dårligt, vigtigt eller mindre vigtigt. Værdsættelse er udtryk for, at der er en målestok, som handlinger og meninger kan vurderes ud fra.

Værdsættelse er med til at definere virkeligheden. Ved at værdsætte en medarbejders indsats positivt sættes der ord på det, man ønsker mere af og det, man ønsker skal kendetegne organisationen. Værdsættelse er derfor et vigtigt ledelsesredskab, fordi det er med at give retning. Om noget vurderes som godt og rigtigt afhænger jo af, om det bidrager til virksomhedens overordnede mål og mission.

Hensigtsmæssig værdsættelse forudsætter for det første en klar bevidsthed om ens eget syns-punkt og udgangspunkt. Hvad er det for en målestok, der ligger til grund for værdsættelsen? Og for det andet, at man husker, at det er ens egen målestok, og derfor ikke automatisk andres  målestok.

Forskel på anerkendelse og værdsættelse:

  • Enighed
  • Én virkelighed
  • Vurderer
  • Forståelse
  • Konkluderer
  • Giver retning
  • Mit synspunkt
  • Forankrer

 

 

 

 

 

  • Mangfoldighed
  • Flere virkeligheder
  • Nysgerrig
  • Undren
  • Åbner
  • Breder ud
  • Den andens synspunkt
  • Bevæger

 

 

Både anerkendelse og værdsættelse er vigtige for at skabe udvikling og fastholde den gode udvikling.

Gå tilbage til siden om hvad vi ellers tilbyder.

Kurios   |    birgitte@kurios.dk   T. 61627815   |    henrik@kurios.dk   T. 20106624